Strength

苦難の時代から世界トップシェアへ

前述にもあるように、創業当初は工業用超硬精密工具の試作研究を広く行っていました。しばらくはヒット作に恵まれませんでしたが、1963年に日本で初めてこのPCBドリルの製造・販売を開始した頃から、ついに当社にも追い風が吹きはじめます。ちょうどこの頃は、急速に電子機器が増えはじめ、今日のデジタル世界の礎ともいえるプリント基板の需要が増加していきました。当社が製造するPCBドリルは、このプリント基板（PCB）の製造には不可欠な工具です。このプリント基板の需要と共に、当社のPCBドリルへのニーズも右肩上がりに上がっていきました。

その後の当社の成長の引き金となったのは、Windows® 95（※1）の登場でした。さらに、この時期は携帯電話の普及や世界的な人気を博す家庭用ゲーム機の発売などもあり、PCBドリルの受注数を飛躍的に伸ばし、ユニオンツールにおけるバブルと言えるほどのピークを迎えていました。需要の成長を的確に捉えPCBドリル製品が世界トップシェアを獲得していました。
その後、2008年9月に起きたリーマンショックによって、その時期の売上は半減することに。ただその頃すでにPCBドリルによる売上の基盤をある程度確立していたため、通期では赤字は出さずになんとか黒字経営を継続することができました。ただリーマンショックが落ち着いた後も、厳しい状況は続きました。売上自体は成長を続けていたものの、2010年代にはあらゆる業界の製造拠点が国内から中国にシフトしていく大きな潮流があり、PCB業界も例外ではありませんでした。加えて大きな打撃となったのは、2011年に発生した震災です。震災で国内の工場が被災したことをきっかけに、製造拠点を移していく企業が徐々に増えていきました。

そんな状況の中でも、ユニオンツールの売上を支えてくれたのは、PCBドリルのULF（ウルフ）コートという新たな商品と、工具の一種で今もPCBドリルに次ぐ売上の柱となっているエンドミルという商品の成長です。2010年以降は、ユニオンツールの売り上げのほとんどがPCBドリルでしたが、この２つの商品の成長が、ユニオンツールを次のフェーズに押し上げたといっても過言ではありません。
特にULFコートはその後も順調に売上を伸ばし続け、2024年から爆発的なヒットを記録しました。おかげさまで、現在も引き続き好調で売上はピーク時を超え過去最高に。この2年間でのユニオンツールの事業成長は、本当の意味でリーマンショックでのどん底から、やっと脱することができたという感じがします。そして現在、PCBドリルのリーディングカンパニーとしての地位を確立し、PCBドリルの領域では、世界シェア1位を獲得することができました。

（※1）Windows® 95 は Microsoft Corporation の商標です。

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  PCBドリル

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  PCBドリルのULF（ウルフ）コート

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  エンドミル

技術革新の象徴「ULF（ウルフ）コート」

ULFコートとは、ドリルや金型、機械部品などの製品に対して、コーティング加工をすることで、耐久性や耐摩耗性等の効果が得られるものです。このULFコートのプロジェクトは、2007年頃からスタートし、当時課長を務めていた私が中心に進めていました。ただこのULFコートの開発は、実は立ち上げ当初から苦難の連続でした。このプロジェクトの一環として海外から設備を導入することを決めましたが、その前に多方面から慎重な検査と評価を実施しました。試験段階ではコーティングによって製品の寿命が5倍ほど向上するという結果が得られたため、「これはすごい！」と期待を込めて導入を決定しました。

ところが、実際に設備を導入してみると、製品の寿命は期待していたほど向上せず、2倍にすらならないという予想外の結果に直面したのです。思うような結果を出せず、最初は途方に暮れてしまったものの、この設備で何とか改善する方向にと、当時の設備担当、ドリル開発担当の主力メンバーたちが、あきらめずに設備の改造や修理…全員が自主的に考え、何でも手を動かしてやってくれました。日々試行錯誤を繰り返す中で、開発メンバーたちは、ある突破口を見出します。それは単に「すべてのドリル」の寿命の長さにこだわるのではなく、「細いドリル」の寿命にフォーカスするということでした。ULFコーティング膜は、ドリルの滑りをよくするという特性があります。これはつまり、穴をあけるときの切りくずの滑りが良くなるということ。何度も検証を繰り返す中でこの「切りくずの滑りが良くなる」という効果によって、特に「細いドリルが折れにくくなっている＝細いドリルの寿命が長くなる」という事実を発見しました。細いドリルのニーズがあるのは、半導体の基板に使われるような基板です。開発メンバーたちは、より精密且つ微細なドリル用のコーティングにフォーカスして開発を進めていきました。するとちょうどその頃、市場では半導体の需要が急速に伸びており、その流れにうまく乗って、ULFコートは好調な滑り出しを切りました。

さらにここ数年ではAIによる需要も急増し、ULFコートの売り上げはみるみる伸びていきました。実はULFコートの開発当初、これほどのニーズを見込んでいたわけではありませんでした。ただ開発期間の間に紆余曲折があって、新たな用途の発見や、発売のタイミングなど、様々な要素が重なり、うまく時代の波に乗ることができました。
こういっためぐりあわせや運というのは、誰にも均等に降りかかるもので、それを掴めるかどうか、が運命の分かれ道だと私は思っています。このULFコートのプロジェクトがまさにそうで、「このままではまずい！使えない！」という大変な局面から、他の突破口を見出して別の開発のチャンスの糸口を見つけることができ、新たなニーズ・市場の流れをつかむことができ、グッと成長のチャンスを得たのです。
ULFコートのプロジェクトは苦労も多かったですが、その分本当におもしろかったと思えたプロジェクトでした。私が中心となって立ち上げたプロジェクトではありましたが、今思い出してみると、メンバーのみんながストレスもきっと多かった中でも、本当にあきらめずによくやってくれたという感謝の気持ちが一番大きいですね。

自社設備開発という差別化要因

私は技術者出身なので、技術視点で言わせていただければ、ユニオンツールの強みは、生産技術力だと思います。私たちが製造しているPCBドリルは、その特性から出荷数量がどうしても多くなります。精密で微細なドリルを、短期間で大量に、そして品質を保ちながら製品を生産するには、様々な課題が生まれてきます。その課題を設備の内製化によって、解決してきたというのが私たちの一番の強みだと思っています。
PCBドリルを作りはじめた頃も、大手メーカーが取引先だったため急激に受注数が増えるということもしばしばあり、それに対応するためには、大量生産するための設備を、自社で作らざるを得ませんでした。ただ設備を内製化したことが、売り上げを大きく伸ばすきっかけにもなりました。1990～2000年頃には、自社設備を毎月何十台と設備を増やしながら、生産性をさらに高めた設備の開発なども進め、自社の生産技術力の底上げに努めてまいりました。
自分たちで設備を作るということは、外から見たら美談に見えるかもしれませんが、お金がなかったというのが本当のところだったと思います。内製化のはじまりも、中古の設備を自分たちで改造して設備を作ったというのがはじまりです。これができたというのも、創業者の片山（現会長の父）がエンジニアだということが大きく、実際に設立当初から今までずっと現役で活躍している機械たちも、片山の技術や考え方がいまだに息づいています。このユニオンツールのやり方が、もしかしたら、他社から見た参入障壁となり、同業他社との差別化になっているかもしれません。
ただ、最近では中国メーカーの技術力向上が目覚ましく、また海外の工作機メーカーがPCBドリル用の研削機（ドリル先端の刃部の再研磨用）を販売し始めるなど、他国からの追い上げも激化してきました。研削機のコピー機が登場したり、自社で設備を作り始めているメーカーも出てきたりしたところなので、中国をはじめ、他国には負けていられないと、技術出身の経営者として、日々技術部門のメンバーたちとはコミュニケーションを取るようにしています。

• 女性社員の活躍推進

  私が入社した当初は、女性社員も活躍はしていましたが、結婚や出産を機に退社するという社員が多くいました。しかし2014年から開始されたダイバーシティ推進プロジェクトで、女性が活躍しやすい環境づくりに取り組みはじめてからは、結婚や出産を理由とした退職者はほとんどいなくなりました。出産後も時短制度を使って、無理なく仕事と子育てを両立できることも、離職率低下につながっています。時短制度は、法律では「子供が3歳になるまで」と義務付けられていますが、当社は「小学6年生の年度末まで」時短勤務をすることができます。また長岡工場の敷地内にある保育園も社員にとっては魅力的な環境です。教育レベルも高く、食育なども行われており、子供が近くにいるという安心感はもちろん、親同士のコミュニティを形成できるのも魅力の一つです。

  

• 充実した福利厚生

  ユニオンツールでは、仕事だけではなく、余暇も楽しんでもらいたいという想いから、旅行補助金制度や、スキーやスノーボードを楽しめる越後湯沢の保養所、さらに表彰状と記念品のほか、特別休暇が付与される永年勤続表彰など、さまざまな福利厚生を用意しています。最近完成して社員から喜ばれているのは、社員食堂です。私自身が技術者だった頃は30年近く仕出し弁当でしたが、今はできたての温かい食事が社員たちのお腹を満たしてくれています。中でも、事業所内保育園や社員食堂は、現会長である片山の「頑張ってくれている社員には良い思いをしてもらいたい」という思いから生まれたもの。この常に社員を思い、社員のための仕組みや施設を作っていくという会長の思いは、私も引き続き受け継いでいきたいと思っています。

  

• フリーエージェント制と公募制

  ユニオンツールでは、社員が自由にキャリアを描けるチャンスがあります。その一つが自分から希望する部署への異動を申請できるフリーエージェント（FA）制度です。以前、この制度を利用した社員で面白い話を聞きました。もともとPCB工具の開発をやっていた社員が、設備の開発がやりたいと、業務の合間に申請書を書いていたら、その背後に当時の上司が立っていたそうです。その後申請が通り、当時の上司との遺恨もなく、無事に彼は生産技術部門へ異動し、現在は部長になっています。もう一つの制度は、部署側が人材を募集する「公募制度」です。退職者や異動者が出て部署にポジションが空いた時に、社内全体に求人情報が公表され、誰でも応募することができます。このようにユニオンツールでは、転職せずとも、仕事の多様性を持ち、ゼネラリストを目指すことも、専門性を磨くスペシャリストを目指すことも可能です。

  

3つの戦略的方向性

まずは、PCBにおいては世界シェアトップを維持し続けていくことを目指しています。台頭する中国メーカーに負けずに、世界シェアトップを守るためにも、技術をさらに磨いていくことを続けていきたいですね。次に、PCBに続く二本目の柱となっているエンドミルも、「世界」を目指していきたいと思っています。「シェア世界一」を獲得するのは、まだ少し時間がかかるかもしれませんが、「品質」などでは、世界一を目指せると信じています。エンドミルにもさまざまな特長的な製品があり、その中でユニオンツールにしかできない技術も多いため、そういった「オンリーワン」の技術を増やしていくなど、何かで一つでも「世界一」を取ることができればと思っています。三つめの戦略としては、次なる事業の柱を作っていくということです。まだ本格的に売上の確立はできていませんが、今はそのための種まきをしている状態です。